PETI – Planejamento Estratégico de TI

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Da estratégia ao projeto, agregando valor ao negócio das organizações.

O PETI – Planejamento em TI é mais que um simples exercício de planejamento dos recursos e facilidades , da organização da área, e da necessidade de recursos financeiros para a realização de projetos. Um planejamento eficaz alinha as ações de TI com as necessidades dos negócios e reduz a ansiedade na empresa pela busca frenética de resultados por parte de TI. E além, gera um compromisso profissional de ambas as partes, da empresa no fornecimento das condições e recursos para a condução do plano, e por parte de TI de elaborar e concluir os projetos contidos no planejamento.

Os objetivos pretendidos com este webinar de conteúdo prático e objetivo sobre o assunto são: transmitir conceitos e boas práticas envolvidas, trocar experiências entre os participantes, alinhar expectativas e, principalmente, sensibilizar os participantes da valiosa contribuição deste exercício para o sucesso da área de TI nas organizações.


Type: ppt

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Planejamento Estratégico de TI : Planejamento Estratégico de TI Resultados através das Melhores Práticas Valor para seu negócio e carreira

Estratégia : Estratégia 2 Pensador Contribuição para pensamento Estratégico Sun Tzu A estratégia como arte de guerra Henry Mintzberg A estratégia como a criatividade do artesão Peter Drucker A arte de colocar o cliente no centro da empresa Gary Hamel e C. K. Prahalad A estratégia como regeneração e revolução Michael Porter A estratégia como a arte de ser diferente Kaplan e Norton A estratégia como a arte da execução

Falhas na Estratégia : Falhas na Estratégia 3 Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas - Revista Fortune Apenas 10% das estratégicas são implementados Barreiras à implementação da Estratégicas Apenas 5% dos colaboradores entendem a estratégicas Apenas 25% dos executivos têm incentivos associados à estratégica 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia 60% das empresas não estabelecem um link entre o orçamento e estratégica Visão Motivação Cultural Orçamento

Falhas na Estratégia : Falhas na Estratégia 4 Boa Estratégia: Focada; Simples; Alinhada com os objetivos da Empresa e Patrocinada pela alta direção. Excelente execução: Envolvimento de todas as pessoas da empresa; Métricas realistas e Ferramenta adequada para acompanhamento. É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução

BSC - Balanced Scorecard : BSC - Balanced Scorecard 5 Segundo Norton e Kaplan, o Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “ traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica ”.

Construção do BSC : Construção do BSC 6 Diretrizes da Gestão Estratégica estratégia Missão Visão Valores BSC Da visão estratégica ao Balanced Scorecard

Construção do BSC : Construção do BSC 7 Visão Missão Valores pessoa processo produto

BSC e as 4 perspectivas : BSC e as 4 perspectivas 8 Clientes Aprendizagem e crescimento Processos Internos Financeira Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócio deveríamos alcançar e excelência ? Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes ? Para alcançarmos nossa visão, como sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar? BSC

PowerPoint Presentation : BSC Corporativo: BSC para TI Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa Aumentar as receita de vendas Receita originarias das vendas Aumentar o volume de vendas em 3% ao ano Criar política de comissão agressiva Financeira Manter elevado o nível de satisfação do cliente Número total clientes / Número de satisfeitos 90% de satisfação do cliente Criar plano de Comunicação e Pesquisa de satisfação Cliente Reduzir o tempo de Ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Tempo Ciclo da Cadeia de Valor Reduzir o Tempo Ciclo da Cadeia de Valor em 20% Melhorar os processos críticos do Ciclo da Cadeia de Valor Processos Internos Desenvolver competências estratégicas Profissionais treinados / Quantidade de profissionais 100 % dos profissionais treinados Criar programa de Treinamento e Desenvolvimento Aprendizagem e Crescimento Mapa Estratégico Estudo de Caso

PowerPoint Presentation : 10 BSC para TI Reduzir o tempo de Ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Tempo Ciclo da Cadeia de Valor Reduzir Tempo Ciclo da Cadeia de Valor em 20% Melhorar os processos críticos do Ciclo da Cadeia de Valor Processos Internos BSC Corporativo Para atender esta diretriz do BSC Corporativo: 1 - Utilizaremos o Cobit e ITIL 2 – Definição do BSC dos Serviços de TI Reduzir as os impactos das interrupções dos serviços de TI que sustentam o Ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Horas de interrupções dos serviços de TI do ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Garantir 99,999 de Uptime dos serviços de TI do ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Definir um Plano de Continuidade de Negócios para os serviços de TI do ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Processos Internos BSC TI - Serviços de TI (Entrega e Suporte) Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa Estudo de Caso

PowerPoint Presentation : 11 BSC para TI Reduzir as os impactos das interrupções dos serviços de TI que sustentam o Ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Horas de interrupções dos serviços de TI do ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Garantir 99,999 de Uptime dos serviços de TI do ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Definir um Plano de Continuidade de Negócios para os serviços de TI do ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Processos Internos BSC TI - Serviços de TI (Entrega e Suporte) Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa Cobit: Domínio DS (Entrega e Suporte) Processo: DS4 – Garantir Continuidade dos Serviços de TI Estudo de Caso

PowerPoint Presentation : 12 Entrega e Suporte Garantir a Continuidade do Serviço DS4 Objetivos de Controle: DS4.1 IT Framework de Continuidade Desenvolver um framework (estrutura) para continuidade de TI para suportar a gerência da continuidade do negócio com um processo consistente. O objetivo do framework é ajudar em determinar o resistência requerida pela infra-estrutura e dirigir o desenvolvimento da recuperação de TI, após um desastre, e plano de contingência. O framework deve endereçar à estrutura organizacional para a gerência da continuidade, cobrindo os papéis, tarefas e responsabilidades de fornecedores de serviço internos e externos, sua gerência e seus clientes, as regras, planos testes e de execução. O plano deve também dirigir-se a artigos tais como a identificação de recursos críticos, da monitoração e do relatório da disponibilidade de recursos críticos, de processamento alternativo, dos princípios do apoio e da recuperação. ITIL ITSCM

PowerPoint Presentation : 13 BSC Serviços de TI (Suporte e Entrega) BSC para TI Reduzir as os impactos das interrupções dos serviços de TI que sustentam o Ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Horas de interrupções dos serviços de TI do ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Garantir 99,999 de Uptime dos serviços de TI do ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Definir um Plano de Continuidade de Negócios para os serviços de TI do ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Processos Internos BSC TI - Serviços de TI (Entrega e Suporte) Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa DS4 Objetivo de Controle de Alto Nível DS4 (KPI) Cobit & ITIL Requisito de Negócio (definido no BSC) ITIL – Processo Gerencia de Continuidade dos Serviços de TI Estudo de Caso

PowerPoint Presentation : 14 PETI & PO1

PO1 – Definir um Plano Estratégico de TI : PO1 – Definir um Plano Estratégico de TI

Foco no negócio : Foco no negócio 16

Medido por: : Medido por: 17

Objetivos de Controle Detalhados : Objetivos de Controle Detalhados 18

Objetivos de Controle Detalhados : Objetivos de Controle Detalhados 19

Entradas e Saídas : Entradas e Saídas

Matriz RACI : Matriz RACI

Objetivos e Métricas : Objetivos e Métricas

PETI por Lutchen : PETI por Lutchen 23 Principais aspectos: Foco nos objetivos estratégicos da organização e nas estratégias de TI que viabilizam o alcance destes objetivos; Definição de um portfólio de projetos de TI que esteja alinhado às estratégias e aos objetivos do negócio; Interação entre a equipe de estudo e a instituição onde o PETI está sendo elaborado; Adaptabilidade ao ambiente corporativo; Verificação de resultados consistentes com a realidade da organização. Mark D. Lutchen , Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs

6 etapas do PETI : 6 etapas do PETI 24 Entendimento sobre as Estrat é gias de Neg ó cio Objetivos do Neg ó cio (O que a empresa pretende fazer ?) Planejamento Estrat é gico Empresarial (Qual o futuro pensado para a empresa?) Objetivos de TI (Como a TI pode ajudar a atingir os objetivos?) Identificar a Visão da TI Visão da TI (Que tipo de organiza ç ão seremos nos pr ó ximos 5 anos?) Determinar as Estrat é gias de TI Iniciativas Estrat é gicas de TI (Quais serão as estrat é gias para alcan ç ar os objetivos?) An á lise do Portif ó lio de Objetivos de TI Portif ó lio de Atividades em TI (Quais serão as estrat é gias para alcan ç ar os objetivos?) Prepara ç ão do PETI Plano Estrat é gico de TI

5. Preparar o PETI : 5. Preparar o PETI 25 Subitem Conteúdo Desenho de Cenário Breve descrição da realidade atual da organização e da situação desejada no cenário do PEE definido. Análise da importância da área de TI para o negócio da empresa. Análise do grau de dependência da organização em relação à área de TI. Missão Institucional Qual a razão de ser da organização, qual o seu propósito e o que a organização faz. Visão Institucional Qual o estado que a organização deseja atingir no futuro. Missão da TI Qual a razão de ser da área de TI, qual o seu propósito e qual a sua filosofia quanto ao uso de TI. Visão da TI Qual o estado que a área de TI deseja atingir no futuro. Objetivos Estratégicos Enumeração dos objetivos estratégicos de TI, alinhados às estratégias de negócio definidas no PEE. Plano de Recursos Definição dos recursos sustentadores do PETI, entendendo-se por tal, os recursos que devem garantir a sua eficácia. Inclui: sistemas, infra-estrutura e pessoas. Orçamento Estimativa do percentual do faturamento que deverá compor o orçamento de TI pra o período de vigência do PETI. Expectativa de retorno sobre o investimento (ROI). Portfólio de Projetos de TI Definição do portfólio de projetos de TI a serem implementados, alinhados aos objetivos estratégicos. Os projetos devem levar em conta as tecnologias e sistemas disponíveis no mercado com potencial estratégico para a organização. Tempo de Vigência Tempo (em messes ou anos) de vigência do PETI elaborado. O PETI é a materializa ç ão das informa ç ões provenientes do estudo realizado. Uma vez que a estrat é gia de TI foi aceita, o PETI precisa ser constru í do com base nas iniciativas estrat é gicas ordenadas segundo o ranking que definiu a importância, a viabilidade, os custos e os riscos associados a cada uma delas.

muito obrigado : muito obrigado www.CompanyWeb.com.br contato@CompanyWeb.com.br 11 3532-1076 twitter.com/ companyweb slideshare .net/ companyweb facebook.com/ companyweb http://bit.ly/eMR2Vt Vídeos: Gestão & Governança

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