Slide 1 : Understanding Local Education Cycle flow (LEC)
(Emmanuel Peña Alvarez – RST 2010)
Slide 2 : … External HR Approach to E&T process (General Flow)
Slide 3 : … External HR Approach to E&T process (Specific Flow)
Slide 4 : … External HR Approach to E&T process (E&T goals) Objetivos de alcance individual Favorecer el desarrollo personal y profesional de los individuos dentro de la organización,
Mejorar y adquirir competencias soft y hard para el trabajo diario,
Mantener a los individuos actualizados ante el cambio organizacional y de tendencias,
Motivar a los individuos y favorecer la cultura de auto-aprendizaje continuo y compromiso,
Perfeccionar a los individuos y prepararlos en el marco de los planes de sucesión y plan de carrera personal (desarrollar potencial). Objetivos de alcance organizacional Asegurar la adaptación organizacional ante cambios organizacionales y de tendencias,
Perfeccionar y profesionalizar las tareas para lograr mayores resultados,
Garantizar competencias necesarias para cada puesto, como así también la correcta preparación de potenciales sucesores,
Garantizar un traspaso de conocimientos efectivo y gestionar la correcta implementación de lo aprendido en los puestos de trabajo,
Garantizar que lo transmitido a los individuos se corresponda con las necesidades puntuales de la realidad organizacional,
Favorecer la comunicación intra-organizacional y la correcta interconexión de áreas.
Slide 5 : … The AIESEC Approach to E&T
Slide 6 : … The AIESEC Approach (Establishing LTT) El LTT es un equipo cuya responsabilidad es ser soporte
del proceso de aprendizaje de los miembros de AIESEC a nivel local mediante la evaluación del estado de la educación y entrenamiento del LC. Funciones 1. Analizar el estado del LC en términos de educación y necesidades de capacitación.
2. Basándose en el punto 1, diseño del Local Training Cycle que asegura el desarrollo en los miembros de competencias de liderazgo y técnicas.
3. Dictado de sesiones en las conferencias locales según la asignación que efectúe la EB.
4. Diseño de la agenda, esquema de sesiones, notas y sumario de cada sesión facilitada para el Local Conferences Cycle según los lineamientos de Cono Sur.
5. Ser apoyo de la EB en la selección y contactación de oradores externos para el Local Conference Cycle.
6. Promoción de las actividades educativas organizadas en el LC.
7. Preparar y desarrollar sesiones para EPs, learning circles, team buildings.
8. Evaluar la calidad de las capacitaciones desarrolladas e implementar mejoras.
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Slide 8 : … The AIESEC Approach (Building a LEC) Antes de todo,
¿Qué vas a necesitar? La planificación de actividades en tu LC,
Herramienta de evaluación del desarrollo del área de educación en LC (disponible en: http://myaiesec.net/content/viewfile.do?contentid=10058913)
Ciclo de educación de la Membresía en Cono Sur (MEC en inglés, disponible en la wiki de recursos educativos de Cono Sur: ask your MCVP TM!)
Compendio AIESEC en Cono Sur (disponible en: http://www.myaiesec.net/content/viewfile.do?opern=next&contentid=10122383)
Calendario del Ciclo de Educación Regional (REC en inglés) y modelo de calendario para LEC (disponible en: http://myaiesec.net/content/viewfile.do?contentid=10027313)
Y la guía sobre LEC que te dará más detalles sobre lo que ves aquí: http://www.myaiesec.net/content/viewfile.do?opern=next&contentid=10104819
Slide 9 : … The AIESEC Approach (Building a LEC) 1 Analiza la realidad de tu LC Revisa la planificación:
¿Cuáles y cuándo son los procesos cruciales planificados? (reclutamientos, lanzamiento de P-BoX, elecciones de EB, organización de eventos locales / regionales, etc.) Analiza la performance de tu LC:
¿Dónde están las mayores dificultades en tu LC? ¿En qué procesos tienen más / menos experiencia? Habla con la EB:
¿Qué dificultades tienen en sus áreas? ¿Dónde perciben falta de conocimientos / competencias en sus miembros y en sí mismos?
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Slide 15 : … The AIESEC Approach (Building a LEC) 2 Identifica los roles y stages locales y los contenidos específicos necesarios en cada stage Las etapas de la AIESEC Experience reflejan los diferentes roles que un miembro desarrolla en AIESEC y determinan el tipo de educación que precisará para desenvolverse en ellas. Para eso debes brindarles los conocimientos necesarios antes de que asuman dichos roles (ej. OCP, Coordinator, OC member, OCVP ER, etc). 3 Utiliza el Ciclo de Educación de la Membresía en Cono Sur (MEC en inglés) Revisa el listado de capacitaciones posibles según áreas funcionales y stages. Con la información que analizaste previamente, ¿cuáles crees que serán más necesarias en tu comité en los próximos meses?
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Slide 17 : … The AIESEC Approach (Building a LEC) 4 Analiza Ciclo de Educación Regional (REC en inglés) en el contexto de congresos regionales de Cono Sur Revisa los congresos organizados a nivel regional: ¿cuándo son, a quiénes está dirigido y qué contenidos abarcan? Cuando planifiques tu LEC coordina las actividades en función a tu planificación y los eventos regionales para lograr una sinergia entre ellos. No reiteres contenidos ya brindados ni brindes conocimientos que los miembros no tendrán oportunidad de utilizar en el corto plazo.
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Slide 21 : … The AIESEC Approach (Building a LEC) 5 Calendario LEC e implementación
Slide 22 : … The AIESEC Approach (Building a LEC) Obtén feedback de tu Local Education Cycle de tu LCVP TM, MCVP TM y, si tenés la oportunidad, de algunos externos que pudieren asesorarte.
Asegúrate que estás considerando todas las actividades de aprendizaje que se brindan en el LC así sean provistas por las áreas, externos, los proyectos, etc.
Es además crucial que presentes el LEC ante tu EB y los capacites en su sentido y uso desde el primer momento.
Todos los miembros tienen que tener acceso a este documento. Los hará tener mayor claridad y les permitirá planificar su desarrollo favoreciendo el auto-aprendizaje. Además, es fundamental la promoción de todas las actividades de aprendizaje para que los miembros tomen conciencia y sean responsables de su propio desarrollo. En esto, toma contacto con el VP encargado de las comunicaciones para planear en conjunto como lograrlo. 6 Asegura la sustentabilidad Solicita a los facilitadores los materiales que prepararon para sus respectivas capacitaciones (bibliografía, material de apoyo, diseño de la capacitación, ppt, etc). Citando al autor (y pidiendo autorización si es un externo) sube el material a myaiesec.net y comparte!
Slide 23 : Point to take into account when building a LEC AIESEC somos todos los miembros que componemos la organización. El desarrollo de nuestros miembros significa el desarrollo de AIESEC en su conjunto. Ése es nuestro rol.
Recuerda tu rol como Manager: asegúrate que cada capacitación contribuya a las necesidades de la organización en términos de resultados (por ejemplo: seguramente una capacitación sobre “Leyes laborales” puede ser de interés a algunos miembros pero si no son conocimientos aplicables en el trabajo diario en la organización ni tiene alineación con los objetivos del comité, no deberíamos brindarla. Capacitamos para que los miembros tengan las herramientas para actuar y generar resultados, no sólo para transmitir conocimientos teóricos).
¡Enfócate! Las capacitaciones requieren recursos, al menos tiempo y trabajo que podría ser utilizado para generar resultados. Sólo provee aquellas relacionadas con las necesidades actuales o futuras en el corto / mediano plazo, e impleméntalas en el momento adecuado.
Tu rol es elaborar el LEC que organizará las capacitaciones brindadas en tu LC, pero no significa que debas facilitar las sesiones y capacitaciones! Para ello, en un siguiente paso se constituirá un Local Trainners Team (LTT) capacitado para dicha función. Además también puedes tener soporte de externos (content partners), alumnis, National Team, etc. Junto con el VP ER podrán elaborar propuestas para vender estas oportunidades a empresas y ganar Content Partners.
Slide 24 : … The External & AIESEC Approach (Agendas & Trainings creation) Diferenciando etapas en la construcción de un Diseño de Capacitación 1 El Ciclo de Educación Local (LEC en inglés) Es el diseño global de todas las capacitaciones previstas para el comité. Su objetivo es provocar cambios que afectan a todas las áreas y niveles. En otras palabras, es la oferta general o “catálogo” de capacitaciones provistas en el LC que es generada a partir de las necesidades de cada área en función de la planificación del comité así como de conflictivas particulares.
A su vez, el LEC se deriva del Regional Education Cycle (REC) que tiene características que el LEC pero para toda la región de Cono Sur.
Un ejemplo externo a AIESEC: el programa de tu carrera de la facultad. 2 Programa o curso de capacitación Este diseño se deriva del anterior siendo, en este caso, los objetivos más puntuales y menos abarcativos. En AIESEC esto comprende una Agenda específica de capacitación.
Por ejemplo: el programa de una materia de tu carrera. 3 Plan de clase Es el último nivel, donde los objetivos son aún más específicos. En AIESEC esto comprende una sesión (training) particular dentro de una agenda.
Por ejemplo: cada clase de una materia.
Slide 25 : … The AIESEC Approach (Agendas & Trainings creation) El Diseño de Capacitación El diseño es “la tarea de planeamiento de la actividad de capacitación”. Funciona como un sistema en donde cada uno de sus elementos debe combinarse armónicamente conservando tanto la coherencia interna (de los elementos entre sí), como la coherencia externa (porque la capacitación debe responder a una demanda específica y forma parte de una serie de otras capacitaciones). Los elementos del Diseño
Slide 26 : … The AIESEC Approach (Measuring the Effectiveness of Training Program) Four levels of evaluation Value of
Information Frequency of
Use Difficulty of
Assessment Least
Valuable Difficult Infrequent Most
Valuable Easy Frequent
Slide 27 : … Important tips A la hora de diseñar un sistema de capacitación se debe tener en cuanta, antes que nada, lo siguiente:
Plan de negocios de la organización: para identificar necesidades organizacionales de capacitación en todas las áreas y niveles (lo que se necesita de los miembros),
Determinación de las necesidades de aprendizaje en los miembros (los que los miembros quieren aprender),
Modo de estimulación del aprendizaje para mantener motivados a los miembros,
Correcto método de administración del proceso de aprendizaje.
Sistema de capacitación que atienda a las necesidades de aprendizaje de los miembros de la organización (en el marco de necesidades organizacionales), parámetros:
Interés de los miembros de elegir lo que se enseñará (en el supuesto de libre elección),
Las razones por las que los miembros querrían recibir la enseñanza se ajusta a objetivos personales y de mejor desempeño,
Los contenidos que se enseñarán no presentan objeciones (no representa una pérdida de tiempo, no fueron impartidos anteriormente, son valorados y actuales),
Los aprendizajes y beneficios ganados se adecuan a las expectativas de los miembros,
Los métodos de administración del proceso de aprendizaje resultan atractivos para los miembros.
Se cubren todos los niveles de aprendizaje: funcional (conocimientos para el ejercicio de las posiciones específicas), situacional (enseñanza de formas y condiciones de trabajo) y personal (coaching organizacional para asegurar desarrollo personal).
Slide 28 : Tipos de Actividades de Capacitación
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Slide 30 : Barreras en la planificación de educación:
Barreras psicológicas de los individuos ante el nuevo conocimiento (temor a lo desconocido, baja confianza para enfrentar la nueva situación, temor a hacer el ridículo por no saber cómo manejar la nueva situación, el miedo reduce la motivación en vivir la nueva situación y miedo a fracasar).
Política de capacitación de la organización y la posibilidad de financiación, que pueden restringir notablemente los alcances de la capacitación, en cuanto a contenidos y técnicas.
Transformando las barreras en fortalezas:
• Para eliminar el temor a lo desconocido, se debe demostrar al individuo cómo en experiencia pasada ya ha aplicado algo de lo nuevo que va a aprender, a modo de formalización de lo que ya hecho alguna vez; además, se debe tomar aprendizajes anteriores de la persona de modo de hacerle recordar cómo ha tenido un proceso exitoso de aprendizaje de algo nuevo sin inconvenientes (por ejemplo, retomando sus primeros momentos en el puesto). Así, se logra hacer conocido lo desconocido, reduciendo el estrés ante el cambio de paradigma.
• Para eliminar temores personales (a hacer el ridículo, a fracasar y ser censurado) y la baja confianza personal (no sentirse capacitado para aprender, no saber cómo enfrentar y manejarse en la nueva situación), el capacitador debe enfocarse continuamente en las fortalezas del individuo durante el proceso de aprendizaje, de modo de generar un ambiente de confianza (aquí también es útil retomar experiencias pasadas de la persona y tener en claro el nivel de desarrollo individual de competencias).
• Para transformar la motivación negativa (evitar repeticiones de un acontecimiento) en motivación positiva, el capacitador debe trabajar mucho en el aspecto del “desafío” que genera hacer algo que a priori no se desea por miedo, haciendo especial hincapié en los aspectos de aprendizaje y desarrollo personal que genera la nueva experiencia.
Para que todo lo anterior pueda ocurrir, es importante que quien diseña la capacitación se asegure que el proceso de aprendizaje sea ameno y no estresante, dándole a las personas la oportunidad de elegir lo que realmente quiere aprender y cómo hacerlo, a la vez que encuentren espacio para observar el aprendizaje propio y la oportunidad para aplicar lo aprendido (sería un esquema de: estado situación, aprendizaje teórico, aprendizaje práctico). Además, es fundamental que el personal capacitador también se encuentre correctamente educado sobre el procedimiento y motivado.
• Y finalmente, para enfrentar los obstáculos de política organizacional y presupuesto, se debe discutir con los cuerpos estratégicos sobre la importancia del nuevo plan y determinar qué elementos son realmente importantes a presupuestar, sus fundamentos y beneficios.